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头脑风暴法、SWOT分析法、知识管理法、目标管理法、学习型组织、彼得原理……这些诞生于不同时代的管理方法成就了无数商界精英，也是诸多跨国企业能够基业长青的秘密武器。

真正简洁高效的管理，在于对工具的掌握和运用。本书汇集了*企业里为流行和实用的28种管理工具，内容涵盖战略决策、营销管理、人力资源、品质监控、企业文化等经营管理的诸多领域。

管理是职场中每个人的必修课。无论你是普通员工，还是管理精英，了解并运用这些工具，能够从中汲取世界*的经营智慧和管理艺术。一书在手，尽览当今世界管理思想的精髓，带领你寻找个人成长和企业发展的秘密捷径。

头脑风暴法

直升机扇雪

让头脑卷起风暴

与萧伯纳交换思想

碰撞思想的火花

延迟对他人的评判

头脑风暴法的实施

德尔菲法

预测技术的重要突破

德尔菲法的鲜明特点

预测的程序和步骤

在营销领域的广泛应用

优劣并存的德尔菲法

SWOT分析法

有效的分析工具

简单实用，内涵丰富

不畏浮云遮望眼

实践操作的三部曲

因时而动，因势利导

麦肯锡7S模型

追求卓越

软硬兼施

战略制胜

晴天打伞

以人为本

80法则

无处不在的80

动了手脚的骰子

信息革命的铁律

发现20%的核心商品

留住20%的关键顾客

有所为，有所不为

库存管理的革命

赚钱的秘密武器

彼得原理

不能胜任者们的努力

具有冒犯意味的幽默

爬不完的晋升梯子

位子越高越好吗

排队木偶与体系萧条

庸人们的天堂

平庸至上的社会

彼得处方

6西格玛管理法

一流企业的管理模式

不仅仅是产品的合格率

创造出良好的文化氛围

照顾好你的上帝

倡导者、黑带、绿带

企业整体流程的变革

6西格玛的成功导入

强有力的管理工具

朱兰的质量三元论

质量无极限

质量管理的三重角色

朱兰三部曲

质量管理的突破历程

质量螺旋和二八法则

戴明的质量管理法

日本产品的品质革命

日本能，我们为什么不能

领导职责的十四条

周而复始的戴明环

戴明式公司

红牌作战质量管理法

小事做起

破窗效应

整理和整顿

清扫和清洁

三无原则

人造环境

灵活运用

贵在坚持

参与管理法

神圣的发言权

参与管理的因素

让员工过把管家瘾

群众路线丢不得

个人管理与团队管理

附录：法兰克•李谈参与管理法

目标管理法

谁是目标管理的创始人

关注行为的结果而非过程

能够对自己的行为负责

建立一套完整的目标体系

每个人都应该制定自己的目标

对照目标来衡量自己的成果

把握目标管理的优势

充分认识目标管理的缺点

知识管理法

企业的三大战略资源

将知识传递给恰当的人

知识是企业的核心竞争力

创造知识共享的环境

现代管理的双节棍

重视人才，以人为本

JIT管理法

日本化模式

JIT的生产哲学

不等于看板

JIT何以实现

追求整体效益

灵捷制造法

21世纪的生产方式

构成内容

未来社会发展的新型生产模式

先进即被推崇

学习型组织

学习型组织的提出

自我超越

改善心智模式

建立共同愿景

团队学习

系统思考

今日的问题来自昨日的解决方案

渐糟之前先渐好

欲速则不达

因与果并不直接相连

找出省力的杠杆解

鱼与熊掌二者可以兼得

水坝经营法

企业的护身符

要有形更要无形

建坝还需护坝

避免陷入认识陷阱

附录：松下谈水坝式经营

CI战略计划

千呼万唤

三重含义

核心成员

似是而非

漫漫长路

取其精华

一箭四雕

终极目标

CS经营战略

颠覆亨利•福特模式

CS战略的丰富内容

服务取胜的时代

客户即是资产

争取不如挽留

竭力追求双赢

提供个性化服务

让顾客满载而归

让考核有法可依

业务流程重组

彻底的重组而非改善

BPR的四个核心理念

三思而后行

业务流程重建

观念、组织重建

实施BPR的四条捷径

别把BPR当神话

信不信由你

企业资源计划

ERP的来龙去脉

供需链的管理

不仅仅是一套软件

青出于蓝而胜于蓝

量身定制

准备东风

正式运作

警惕风险

成功标志

展望未来

波士顿矩阵法

重新审视投资业务组合

幼童、明星、金牛和瘦狗

实现企业的战略目标

别把矩阵当公式

弹性工作制

度假室里的决定

一种制度，多种形式

仁者见仁，智者见智

鱼和熊掌可以兼得

具体问题具体分析

归因理论

有果必有因

归因三部曲

不要过分依赖逻辑

生活中的偏见

行为矫正理论

奖励并非奏效

要治病先识病

常见的行为矫正法

连续强化和部分强化

行为矫正的应用

企业再造理论

企业再造三部曲

谁是真正的创始者

企业再造的含义

姜未必是老的辣

再造理论的广泛应用

时间管理法

个人计划的指南

专注于可支配的时间

怎样利用时间

一些值得注意的要点

抽屉式管理法

为流行的管理方法

抽屉式管理成时尚

抽屉式管理的特点

赵佳，财经类自由撰稿人，文笔犀利、风格独特，擅长以深入浅出的笔法阐述深奥的思想，长期致力于探寻商业成功人士的制胜之道，帮助管理者获取世界为先进的管理方法和经营之术。主要著作有《全面发展的短板效应》、《商场职场必懂的管理法则》、《自我提升的马太效应》等，

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　　[精彩试读]

　　波士顿矩阵法

　　波士顿矩阵法的应用可以产生许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，并使他们能够更深刻地理解公司各项业务活动的联系。　　

　　　——默克多传媒公司

　　重新审视投资业务组合

　　正如“股市有风险，投资须谨慎”，企业应千方百计地降低风险，将其有效的资源进行合理有序的分配以实现资源的优化配置。企业或公司要发展、要适应千变万化的市场机会，就必须合理地在各项业务之间分配资源。当然我们不能靠个人意愿来进行选择，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里。

　　美国知名管理咨询服务企业——波士顿咨询公司于1970年大胆创立并推广了“市场成长率——市场占有率”矩阵（波士顿矩阵）的投资组合分析方法，其旨在帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理，以及为大企业确定和平衡其各项经营业务的发展方向。

　　波士顿矩阵将企业产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品结构组合一目了然，同时对处于不同象限的产品作出相应的广告决策。所以，它节约了企业有限的资金，促进企业不断地淘汰那些没有发展前景的产品，保持产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

　　在矩阵中市场增长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，我们可以用数字0～20％表示，并认为市场增长率超过10％就是高速增长。

用横坐标表示相对市场份额，即该业务相对于竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1%～10％（该企业销售　　量是竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额1.0作分界线。

　　需要注意的是，这些数字范围在运用中需要根据实际的情况不同进行修改。

　　正如人们应将手头的钱怎么花才能满足他们的需求一样，企业应如何合理有效地分配其资源才能为自身创造的社会效益和经济效益呢？波士顿矩阵将会给企业、公司一个完美的答案！

　　幼童、明星、金牛和瘦狗

　　在波士顿矩阵图中，将坐标图划分为四个象限，分别代表一个公司四种业务类型：幼童、明星、金牛和瘦狗。

　　——幼童类业务

　　幼童类业务是指高市场增长率、低相对市场占有率的业务。大多数的经营单位初都处于这一阶段。这类经营单位需要较多的资源投入，以赶超较大竞争者和适应竞争日趋激烈的市场，但是他们都前程未卜。

　　“幼童”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资来发展该业务”这一问题。只有那些符合企业长远的发展目标、能够增强企业核心竞争力的业务才能给予考虑。对此类业务公司或企业不可能全部投资发展，只能从中选择一项或两项，集中投资发展。

　　该类业务增长快、市场占有率低，应审慎分析，择优选取。

　　——明星类业务

　　明星类业务是指高市场成长率、高相对市场占有率的业务，这是由幼童业务继续投资发展而形成的，人们往往视其为高速成长市场中的领头羊，它将成为公司未来的金牛业务。

　　不容忽视的是，并不是任何明星业务都可以给企业带来良好的效益，因为市场尚未饱和，企业必须追加投资以保持与市场步调相一致，并打垮竞争对手。没有明星业务，企业就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致他们作出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成未来金牛的恒星上。

　　该类业务发展迅速、市场占有率较高，具有长期发展机会和获利预期，应积极加以发展。

　　——金牛类业务

　　明星类业务的市场增长率下降到10％以下便成为金牛类业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场增长率较低，不再需要大量的资源投入，同时作为市场的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量利润。

　　企业往往用金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持金牛的支配地位，如不然这个强壮的金牛就可能变成瘦狗。

该类业务增长速度低、市场占有率高、市场地位高、追加投资低，应该继续加大投入。

　　——瘦狗类业务

　　瘦狗类业务指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至无利可赚。瘦狗业务的存在更多的是出于感情上的原因，虽然一直微利经营，但就如同主人对养了多年的狗一样而不忍丢弃。其实，瘦狗业务通常要占用企业很多资金、时间等资源，在大多数情况下是得不偿失的，瘦狗业务因此也给企业带来了沉重的负担。

　　该类业务增长慢、市场占有率低，这类业务有可能成为企业资金陷阱，应慎重考虑。

　　一个公司若没有金牛业务，则说明它在当前的发展中没有充足的现金流；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏一些希望。

　　实现企业的战略目标

　　充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

　　——发展

　　以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。比如要是金牛类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。

　　——保持

　　投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。对于较大的“金牛”可以以此为目标，使它们产生更多的收益。

　　——收割

　　这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到限度的现金收入。对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的幼童和瘦狗业务应视具体情况采取这种策略。

　　——放弃

　　目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗和幼童业务。

　　一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。

　　波士顿矩阵法的应用可以产生许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，并使他们能够更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，改革或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务上的投资。

　　别把矩阵当公式

　　虽然波士顿矩阵能够产生多种收益，但是这种矩阵也绝不是模式。

　　首先，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折中性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。

　　如中国巨人集团在将保健品业务发展成明星业务后，紧接着开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，这两种业务都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断的现金支持，导致企业不得不从本身缺乏资金投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，后导致两败俱伤，企业逐步陷入困境。

　　因此，在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。同时它也很难为每个战略经营单位定位，比如单独使用每年的市场增长率，到底什么是真实的占统治地位的市场份额等等。

　　如果管理人员（咨询人员）没有精确的度量，就会用自己的想法来为战略经营单位定位，从而导致想当然的结论。比如不考虑退出市场而将“瘦狗”类业务划去，将这项业务送给正在壮大的竞争对手，为它提供加强业务组合的机会。　　

　　……

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编辑推荐

真正有效的管理，在于方法的掌握和运用。管理是一门实践性、应用性很强的学科，与其耗费大量的时间和精力去钻研那些深奥的专业知识，还不如掌握一些简单实用的管理方法。

本书将风靡世界500强企业的管理方法一一展现在读者面前，通过深入浅出的讲解，告诉读者如何在日常管理事务中运用这些先进的管理方法，并进一步在管理实践中领悟管理大师们超凡的经营智慧和管理艺术。

书摘插图

媒体评论

　　6西格玛所追求的目标是迄今为止富有挑战性的，在当今世界企业管理中堪称一枝独秀。

　　　　　　　——杰克•韦尔奇

　　SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是常用的方法之一。

　　　　　　——联邦快递公司

前言

[作者自序]

需要理念更需要方法

在一次哈佛管理论坛上，有一位大公司的总裁麦克向我表达了他的疑惑：“每年我参加的管理论坛或研讨会都超过20次，但非常遗憾的是，每次那些管理学家所谓的管理学新思想其实并没有什么新意，他们只是新瓶装旧酒，然后对自己和自己的管理思想

书籍介绍

《商场职场必懂的管理法则》内容简介：头脑风暴法、SWOT分析法、知识管理法、目标管理法、学习型组织、彼得原理……这些诞生于不同时代的管理方法成就了无数商界精英，也是诸多跨国企业能够基业长青的秘密武器。真正简洁高效的管理，在于对工具的掌握和运用。

《商场职场必懂的管理法则》汇集了顶级企业里最为流行和实用的28种管理工具，内容涵盖战略决策、营销管理、人力资源、品质监控、企业文化等经营管理的诸多领域。

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