看板方法 epub 下载 pdf 网盘 2025 mobi 在线 免费

《看板方法：科技企业渐进变革成功之道》由看板方法创始人David J. Anderson亲自编写，是看板方法的奠基之作。看板方法脱胎于丰田生产方式和约束理论，是精益方法的进一步延伸。它将软件开发过程视为一种价值流，并且相信拉动式的管理能产生更好的结果。它通过限制在制品的数量等一系列简单可行的技巧，发现和缓解软件开发过程中的压力和瓶颈，提高生产效率。看板方法的奇妙之处，在于它与企业原有的开发流程无缝结合，在不知不觉中提高生产效率。换句话说，它是一种渐进式的改良，不是翻天覆地的革命，因而更容易被企业接受。实施阻力小且切实有效是看板方法在软件开发社区中迅速流行起来的原因。

第一部分 导论

第1章 解决敏捷管理者的困境

1.1 我对可持续步调的探索

1.2 我对成功变革管理的探索

1.3 从“鼓-缓冲-绳”转向“看板”

1.4 看板方法的出现

1.5 看板方法被社区采纳的过程

1.6 看板的价值是反直觉的

第2章 什么是看板方法

2.1 什么是看板系统？

2.2 把看板应用于软件开发中

2.3 为什么使用看板系统？

2.4 看板方法模型

2.5 识别看板方法的应用实施

2.6 作为权限授予者的看板

第二部分 看板方法的益处

第3章 一种成功秘诀

3.1 使用秘诀

3.2 成功秘诀和看板方法

第4章 在五个季度内，从最差变为最好

4.1 问题

4.2 可视化工作流程

4.3 影响效能的因素

4.4 明确过程策略

4.5 估算是一种浪费

4.6 限制在制品

4.7 建立输入节奏

4.8 达成新契约

4.9 实施变革

4.10 调整策略

4.11 寻求进一步的改善

4.12 成果

第5章 持续改进的文化

5.1 改善文化

5.2 看板方法会加速组织成熟度和能力的提升

5.3 社会学变革

5.4 文化变革也许是看板方法带来的最大好处

第三部分 实施看板方法

第6章 价值流映射

6.1 定义控制起点和终点

6.2 工作项类型

6.3 绘制卡片墙

6.4 请求分析

6.5 根据请求分配产能

6.6 工作项卡片详解

6.7 电子跟踪

6.8 设置输入和输出边界

6.9 应对并行活动

6.10 应对次序无关的活动

第7章 使用看板进行协调

7.1 可视化控制和拉动

7.2 电子跟踪

7.3 每日站立会议

7.4 会后讨论

7.5 队列填充会议

7.6 发布规划会议

7.7 鉴别分类

7.8 问题日志的审查与升级

7.9 现场贴纸代理

7.10 跨多个地理位置保持同步

第8章 建立交付节奏

8.1 交付的协调成本

8.2 交付的事务成本

8.3 交付效率

8.4 确定交付节奏

8.5 通过提高效率来提升交付节奏

8.6 进行随需或临时交付

第9章 建立输入节奏

9.1 优先级排序的协调成本

9.2 确定优先级排序节奏

9.3 优先级排序的效率

9.4 优先级排序的事务成本

9.5 提高效率以支持更频繁的优先级排序节奏

9.6 进行随需或临时性的优先级排序

第10章 设置在制品限额

10.1 工作任务的限额

10.2 排队队列中的限额

10.3 瓶颈前的缓冲

10.4 输入队列大小

10.5 工作流中不设WIP限额的区域

10.6 不要使组织压力过大

10.7 不设置在制品限额是错误的

10.8 产能分配

第11章 建立服务水平协议

11.1 服务类别的一种典型定义

11.2 为服务类别设置规则条款

11.3 确定服务交付目标

11.4 设置服务类别

11.5 应用服务类别

11.6 根据服务类别来配置产能

第12章 度量和管理报告

12.1 跟踪在制品

12.2 前置时间

12.3 准时交付率

12.4 交付速率

12.5 问题和受阻工作项

12.6 流动效率

12.7 初始质量

12.8 破坏负载

第13章 使用两层系统扩展看板

13.1 层次化的需求

13.2 将价值交付和工作项的变异性解耦

13.3 两层卡片墙

13.4 引入泳道

13.5 应对规模变异性的另外一种方法

13.6 和服务类别结合在一起

13.7 系统集成

13.8 管理共享资源

第14章 运营回顾

14.1 会前准备

14.2 在开始时设置好业务基调

14.3 邀请嘉宾扩大听众范围并带来附加价值

14.4 主要议程

14.5 精益转型的基础

14.6 适宜的节奏

14.7 体现管理者的价值

14.8 组织层面的专注能培育改善文化

14.9 一个早期案例

第15章 启动看板变革

15.1 看板系统的首要目标

15.2 看板系统的次要目标

15.3 理解目标，阐明益处

15.4 实施步骤

15.5 看板方法带来新的谈判模式

15.6 启动看板实施的谈判

第四部分 继续改进

第16章 三类改进机会

16.1 瓶颈、消除浪费和降低变异性

16.2 看板方法与公司文化的适配

第17章 瓶颈和非即时可用资源

17.1 能力受限资源

17.2 非即时可用资源

第18章 精益的一种经济学模型

18.1 重新定义“浪费”

18.2 事务成本

18.3 协调成本

18.4 如何识别一项活动是否是成本

18.5 破坏负载

第19章 变异性的根源

19.1 变异性的内部根源

19.2 变异性的外部根源

第20章 问题管理和升级策略

20.1 对问题的管理

20.2 问题升级

20.3 问题跟踪和报告

参考文献

致谢

索引

关于作者

大卫·J.安德森（David J. Anderson），有三十多年IT行业从业经验，曾在多家大型跨国企业管理软件开发团队，拥有丰富的团队管理经验。他是精益软件和系统协会（Lean Software & Systems Consortium）的创始人，并且创办了David J. Anderson & Associates咨询公司和LeanKanban培训公司，致力于传播和推广精益思想和看板方法。

暂无出版社相关信息，正在全力查找中！

暂无相关书籍摘录，正在全力查找中！

在线阅读地址：看板方法在线阅读

在线听书地址：看板方法在线收听

在线购买地址：看板方法在线购买

better to let a new process evolve by eliminating one bottleneck after another

你必须抵制住改变工作流程、职位名称、角色及其职责，以及当前在用的具体实践的诱惑。不要是试图去改变团队成员与其他合作伙伴、参与者、干系人的内驱力、专业自豪感和自我心理。

应该主要要改变的是在制品数量、与上下游业务间的接口及交互方式。

团队追求前置时间的可预测性，这需要综合的努力和强大的问题解决能力，据此形成可信的服务承诺。我发现这会降低对时间盒迭代的依赖，避免追求迭代承诺时的一些副作用。团队追求看板系统的范围向下游扩展，按用户期望的频率部署，向上游扩展，利用看板的承诺方式改变用户与团队互动的方法，增进信任关系，利用推迟承诺为用户带来选择和灵活性。

我在组织层面开始尝试利用电子系统呈现和度量完整的价值流，价值流经团队所代表的服务。度量各个服务以前置时间反映的服务水平，评价通过前置时间分布反映的可预测性，以及以控制图反映的内部协作水平。组织内价值流的视角能够帮我们发现最值得改进的杠杆点，避免局部优化，也更容易把用户、团队、中层和高层管理者协调到同一个目标上来 。

直觉上，人们认为必须要消除这些富余时间。因此，在根据交付速率来平衡需求请求量而限制在制品数量后，人们会倾向于通过调整资源来平衡生产线（balancetheline），使得每项资源都被充分有效地利用起来。虽然这么做看起来也许效率很高，也符合20世纪管理会计的典型做法，但它会阻碍改善文化的发展。为了能够得到持续改善，需要具备富余时间。为了具备富余时间，就必须允许价值流保持不平衡，允许有一项瓶颈资源存在。以提高资源利用率为目的的优化，是不可取的。

大卫·J·安德森 (David J·Anderson) (作者), 路宁 (合著者), 章显洲 (译者). 看板方法:科技企业渐进变革成功之道 (Chinese Edition) (Kindle 位置 552-556). 华中科技大学出版社. Kindle 版本.

书籍介绍

《看板方法：科技企业渐进变革成功之道》由看板方法创始人David J. Anderson亲自编写，是看板方法的奠基之作。看板方法脱胎于丰田生产方式和约束理论，是精益方法的进一步延伸。它将软件开发过程视为一种价值流，并且相信拉动式的管理能产生更好的结果。它通过限制在制品的数量等一系列简单可行的技巧，发现和缓解软件开发过程中的压力和瓶颈，提高生产效率。看板方法的奇妙之处，在于它与企业原有的开发流程无缝结合，在不知不觉中提高生产效率。换句话说，它是一种渐进式的改良，不是翻天覆地的革命，因而更容易被企业接受。实施阻力小且切实有效是看板方法在软件开发社区中迅速流行起来的原因。