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领导力与你的企业规模大小、工作内容都无关，一个人就算没有任何直接部属或被正式指派的责任，也需要具备领导力。

哈佛商学院管理学教授卡普兰提供了一个有价值且切实可行的领导力框架，这个领导力框架由愿景、要务、时间管理和工作授权等关键问题构成。本书的首要目标并不是建议你该采取哪些行动才能缔造自己的辉煌事业和公司成就，因为每个人、每家公司都是独一无二的，而不同的产业、地理和文化环境都会对整体情况产生深远影响，它们

决定着哪种做法和策略在特定的情形下才是合理的选择。

本书的首要目标是鼓励你反思，好好思考“该对镜自问哪些问题”。不论哪家机构，全体员工都需要共同的信念，相信自己并信任自己的公司，从而达到不错的表现。

推荐序 教育改变命运，我们改变教育/郑毓煌 IX

前 言 领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题/罗伯 特•史蒂文•卡普兰 XIII

第一章 设定愿景与要务 001

当你身处职场，你的时间和其他资源都很稀缺，这时你和你的员工在做出重要决定前，最好先知道你们的方向，这样抵达目的地就容易许多。

清晰描绘企业愿景 005

重要的不只是金钱 006

愿景的棱镜效果 008

实例：清晰愿景带来的力量 010

即使是街角餐馆也有愿景 015

构筑共同愿景 015

定义关键要务 021

一种模式并非适合所有 026

传达和再三传达都很重要 029

动力与变化 031

重要基石：要紧的事先做 035

建议后续步骤 036

第二章 时间管理 039

当领导者进退维谷时，他们利用时间的方式经常难以和业务上最迫切的需求相互匹配，而这通常会导致真正重要的方案没得到足够重视，整家公司的运作逐渐偏离正轨。所以，领导者根据愿景和要务分配时间至关重要。

时间最宝贵 042

计划、追踪并评估时间 043

说“好”的代价 045

时间与要务的匹配 048

将待办事件分门别类 048

打破利用时间的方式 051

领导者的时间管理及其效应 052

领导者的矛盾信息 054

这份工作适合我吗？ 056

给员工的管理练习 057

时间配置要保持动态 058

正视并克服脱节问题 059

建议后续步骤 063

第三章 给予反馈，接受反馈 065

很多领导者都会宣称， 培养人才是公司成功与否的关键。尽管说得很对， 但现实生活中许多公司及其领导者在这方面的表现都很差。高效的领导者不但本身就是好教练，同时也会主动为自己寻找 教练。

接受教练挑战 068

反馈意见：强有力的管理工具 069

给出反馈意见的常见障碍 073

创造教练制环境 081

寻求来自下属的反馈意见 084

接收来自上层的反馈意见 086

善于学习的企业文化 094

建议后续步骤 095

第四章 接班规划与工作授权 097

领导者肩负的重任中，其中一项便是“把对的人放到对的位置上”；换句话说，吸引、招募、培养人才，以及恰如其分地将这群人才放到重要位置上，对大部分公司而言是至关重要的成功要素。面对终将退位的现实，领导者需要拟出完善的接班规划。

培养接班人 100

危险指标：朋党式领导团队 102

部门的人才真的不够多吗？ 104

领导力工具：接班规划 107

提拔领导者的考量之一：是否培养了接班人 108

稳健接班流程的优势 109

发展有利于接班规划的文化 110

领导是种团体运动 117

无意中出现的决策挡路人 118

领导者身后的影子 121

滑向未来 122

建议后续步骤 124

第五章 为你的团队把脉，做出相应调整 125

许多成功的公司都会经历一段达成重要目标的完美时光，但是迟早有一天，某件事情会打乱特有的节奏，导致公司或轻或重地偏离正轨。刚开始可能不明显，要过一阵子才会发现，但挑战已悄悄扎根。所以，领导者需要适时鼓起勇气，重新评估你的团队。

案例：打造非凡的科技公司 129

如履薄冰是好事 135

定期更新行为模式 136

“该做什么”和“要怎么做” 138

案例：施乐公司的防微杜渐 139

从经济大衰退中学到的一课 141

开足马力，继续调整 142

公司特别小组：没有什么是不能批评的 143

领导者也会与现实脱节 145

定期进行契合度分析 147

跳出“集体思维” 149

领导力的两项考验 150

建议后续步骤 151

第六章 领导者要成为团队的典范 153

领导者既是愿景家、教练/ 导师、组织架构师， 还是推动变革的主要力量。此外， 领导者可能还要扮演“ 睿智船长” 的角色—— 纵然无人能知前方会出现什么， 你仍愿相信船长有足够的能力领航 前行。

他人如何看待你 156

言与行：你的言行一致吗？ 158

自我探索的过程 164

不吝分享荣誉 164

从180 磅的主管到800 磅的大猩猩 167

你珍视何种价值 169

临危时的抉择 172

破解压力源 174

推卸责任的代价 175

协助下属 177

成为典范 179

建议后续步骤 180

第七章 发挥你的潜能 181

如果你要成为一位优秀领导者，你必须深刻了解自己，并有意识地将你的特质与性格融入日常工作中。卓越的团队之所以“卓越”，是因为领导者愿意将自身特性融入工作中，并且也鼓励员工效仿。

了解你的优势和不足 185

终生学习者 188

认清你的热情所在 189

发挥工作激情 191

培养适合自己风格的高效领导力 193

写下来很有用 194

倾听真相 195

将自信与公司信念结合 199

相信公平 200

偏离轨道：不是首席执行官，而是“愤世嫉俗官” 202

为公司注入能量 205

公平环境带来的正面效果 206

领导力的精髓 208

拒绝恐吓式领导风格 209

谨慎行事也有风险 211

建议后续行动 213

第八章 统整所有概念，迈向优秀领导力 215

带领一家公司是非常消耗精力的，甚至用“一团乱麻”来形容也不为过。因此，许多领导者难以抽出时间反思重要议题，也就不令人惊讶了。但是，领导者迫切需要停下来反思，别错过先发制人、把握诱人机会、做出重大改变好让公司（以及自己的职业生涯）往前进的黄金时机。

时间与资源要用在刀刃上 218

你不需要知道所有问题的答案 219

养成探询的习惯 220

创造生活中的反思空间 220

懂得反思的公司 222

迈向未来 225

建议后续步骤 225

附 录 高效领导，发挥潜能—不可不问的关键问题 227

致 谢 239

罗伯特•史蒂文•卡普兰（Robert Steven Kaplan）

毕业于哈佛商学院，平衡计分卡（Balance Scorecard）创始人之一。哈佛商学院高级副院长，哈佛商学院管理实务课的教授，主攻领导力课程，并于哈佛商学院主管教育课程中教导过为数甚多的资深领导人。

卡普兰担任多个机构的领导职位：于2015 年任达拉斯联邦储备银行总裁兼首席执行官；曾在高盛集团工作22 年并担任副总裁；担任印达巴（Indaba）资本管理有限责任公司的主席兼联合创始人；全球公益创投企业（德雷珀•理查兹•卡普兰基金会）联合主席；谷歌股份有限公司投资顾问委员会主任委员。卡普兰也于《哈佛商业评论》中写过多篇深受好评的文章。

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被需要的感觉真好。

你需要自省，拆解分析一下你的时间，检视下塞满平常日子的种种事件与混乱。

事情不会照着你希望的顺序发生。

你的部属做起工作来可对无法像你做得这么好，实行的方式可能也不同，但这不代表他们无法有效完成这些工作。放手让他们去做，可以让他们得到锻炼，并将你从这些工作中解放出来，转而着手从事……

尽管在你的任期中，危机时期只占了一小部分，但你在此时的言行却是大家以后评价你的关键。说来有些不公平，甚至有些不理性，但你面对压力时的表现往往是后来长年在公司流传的轶事。

当事情进展变得不顺利，大家会从你的举止中寻找线索。你会不会发脾气？你会不会变得阴晴不定？你会不会刻意撇清关系？你会不会因此责骂别人，骂到别人开始质疑你根本不相信团队工作的价值？他们是不是应该避免告诉你坏消息，免得你对汇报人大发脾气的毛病又发作起来？

你的行为是不是无形中告诉员工要多在意自己一点，公司没那么重要，因为那正是你面临危机时会做出的抉择？

学习在面临压力时管好自己的行为是领导人的必备特质，你需要学会这一点。

你必须相信这个公司了解你个人的特殊贡献，而且最终会加以回报。你必须相信“正义终将得到伸张”。

我见过许多各层次的主管（其中多为资深主管）未能在职场上充分发挥潜能，原因不是他们的自信心不足，就是他们根本不相信公司会对他们的付出给出等价回报。这种想法往往拖延了他们的工作进度，阻碍了个人的成长，最终将消弱他们对公司的贡献。

他们会根据自己未来将得到何种回报，决定采取何种行动。他们会因此受人赞赏吗？会被加薪吗？有助于升职吗？在关键人物看来是不是够体面？他们采取行动之前，心中先想到的是就是这些问题。因此他们较难跳出“对自己有何好处”的思维

打造一份潜在问题的清单以及可以架构出关键问题，针对问题进行辩论的流程，就是这本书的主要内容。

列出15项要务等于1项也没有列出。

书籍介绍

领导力与你的企业规模大小、工作内容都无关，一个人就算没有任何直接部属或被正式指派的责任，也需要具备领导力。

哈佛商学院管理学教授卡普兰提供了一个有价值且切实可行的领导力框架，这个领导力框架由愿景、要务、时间管理和工作授权等关键问题构成。本书的首要目标并不是建议你该采取哪些行动才能缔造自己的辉煌事业和公司成就，因为每个人、每家公司都是独一无二的，而不同的产业、地理和文化环境都会对整体情况产生深远影响，它们

决定着哪种做法和策略在特定的情形下才是合理的选择。

本书的首要目标是鼓励你反思，好好思考“该对镜自问哪些问题”。不论哪家机构，全体员工都需要共同的信念，相信自己并信任自己的公司，从而达到不错的表现。