快消品区域/城市经理全渠道管理：渠道多、碎、新时代的打法 世界500强企业渠道管理工作心得 epub 下载 pdf 网盘 2025 mobi 在线 免费

新零售加速裂变和迭代，O2O到家和社区团购等新业态疾速萌芽并成熟，每一位一线城市经理都需要积极拥抱变化，用全域思维把当地市场的每个新老渠道做快、做好、做强。

本书是作者20年世界500强快消品企业一线实战经验的分享，面对渠道越来越新、越来越多、越来越碎的变化，作者给出了自己的应对思考：

针对8种渠道分析应对和提升策略：零售大店、中超门店、600万家的小店、CVS便利店、化妆品店、批发、特殊渠道、社区团购；

个人、团队、经销商能力升级；

市场管理能力提升：价格策略、产品策略、促销策略、品牌策略升级。

推荐序一

推荐序二

前言

章 渠道越来越散，进入全域分销时代

节 全域分销时代，一线城市经理是否将被淘汰

一、渠道越来越多了

二、快消品厂商如何应对新的变化

三、一线城市经理不仅需要重视，更要树立正确的认知

四、一线城市经理该如何拥抱新变化

第二节 一线城市经理的全域布局策略

一、全域增长，动销为王

二、根据区域特色，实现品牌传播的低成本和本地化

三、细节、资源、共创和人才

第三节 全域分销策略升级：雄心、用心和细心

一、分销策略布局的“雄心”

二、分销策略升级的“用心”

三、分销策略落地的“细心”

四、别在播种的季节想着收割

第四节 不是推倒重来，而是在既有能力体系上增肌

一、定位：做精存量，做大增量

二、策略：以SKU为小单位，布局市场

三、躬身入局，空杯心态

第二章 全域渠道管控升级上：主流核心渠道

节 渠道1：被新零售切走生意的零售大店如何自救

一、客流下降，生鲜占比加大，快消标品遭受挤压，挑战加剧

二、认清事实，直面变化，洞察本地市场

三、做零售大店的“引路人”，线上线下融合

第二节 渠道2：抢销量！整资源！拓新店！提振中超门店生意

一、内忧外患的中超

二、抢销量！整资源！拓新店

三、中超实操策略指引框架

第三节 渠道3：日化低频商品在600万家小店的分销动销方法论

一、小店趋势：便利化，平台化，社区化

二、痛点突出，先界定问题，后找解决思路

三、不同战场，一一对应，逐个攻破

第四节 渠道4：重视CVS便利店，永不消失的线下渠道

一、CVS趋势：覆盖下沉，品类升级，数字运营

二、毛利高，管理难，冲击大

三、便利店，线下生意永不消失的渠道

第三章 全域渠道管控升级下：综合新型渠道

节 渠道5：化妆品店渠道寒冬降至，如何做

一、CS渠道：市场已变，寒冬降至

二、价格混乱，日化标品占比低，重视程度不够

三、专业人，差异货，精耕场

第二节 渠道6：营造阳光批发，赋能生意转型

一、数量减少，向专业化转型

二、拿货渠道越来越多，价格不断探底

三、营造阳光批发，赋能批发转型

第三节 渠道7：特殊渠道的趋势、痛点、策略打法

一、特殊渠道：平台、规模、专业和透明采购

二、认知片面，操作不专业，无匹配产品

三、成立专职小组，设定SKU，开发特渠客户

第四节 如何应对来势汹汹的社区团购

一、存量侵蚀，饭碗掠夺，经销商必须转型

二、城市经理不能只是观望、控制和平衡

三、城市经理要知晓的平台未来趋势

四、城市经理面临的运营痛点和应对方案

第四章 提升个人、团队和经销商的能力

节 不要做旧时代的执行包工头，要做新时代抢先机的全域城市经理

一、升级内核

二、外在核心技能升级

三、“两个基本”和“两个能力”

第二节 团队升级：渠道是基础，选品是关键，决胜在响应

一、一线全域团队重构的四个原则

二、一线销售组织，哪些不能变

三、一线销售组织，哪些必须变

第三节 先体检，后诊断，经销商升级一次管用三年

一、先体检市场——内外结合，全面体检

二、再诊断经销商——透过表面看实际

三、升级一次，管用三年

第四节 经销商后端支持系统的管理升级

一、一线经销商财务管理要点

二、经销商财务管理如何与时俱进

三、相比财务管理，供应链管理同样关键

四、当下经销商供应链体系的升级迫在眉睫

第五章 市场管理全面升级

节 价格策略：从3个渠道到8个渠道，价格到底怎么管

一、不仅要管一亩三分地，还要紧盯外部风吹草动

二、“控价防窜，维稳市场”的关键抓手是什么

三、不能一味防守，更要在恰当时机发起进攻

第二节 产品策略：卖爆品为了活着，卖新品为了未来，两手都要硬

一、如何正确理解并定位新老产品

二、新老产品线如何匹配新老场景

三、新老产品线如何匹配不同区域

四、全域分销时代，推新的正确观念

第三节 促销策略：除了执行还要思考更多更透

一、促销指引框架，不同场景下的生意底层逻辑

二、新老场景下，促销的目的、形式及执行要点

三、以O2O为例，促销策略如何分解到具体动作

第四节 品牌策略：除了订单和执行，还应多点品牌思维

一、城市经理可利用的品牌资源有哪些

二、总部品牌资源的执行和争取

三、本地品牌资源的低成本共创

四、品牌是基础，分销是关键，决胜在终端

附录 疫情下快消人的思考和未来应对情况的应对之策

一、疫情下，城市经理复工关键动作分解指南

二、复工后，一名城市经理的8个教训

许翔

现任联合利华华南区销售总监，快消日化、乳品、调味品从业二十年，深耕区域市场管理和客户营销。

暂无出版社相关信息，正在全力查找中！

第一节 渠道1：被新零售切走生意的零售大店如何自救

在快消流通渠道的划分里，除了3000㎡以上的国际国内KA连锁卖场，以及300㎡以下的社区超市和便利小店，剩下的便是300~3000㎡以个体经营为主的单体及小连锁超市（以下简称大店）。

这些大店分布在各个城市市场的角角落落，是各地经销商的主流网点，更是每一位城市经理的销量主阵地。

这些门店要么紧邻城市社区，要么分布在乡镇的主购物街区，近年来随着零售业态的快速变化，往日生意红红火火的大店正面临着前所未有的严峻挑战。

多年以来，这些单体（或小连锁）大店一直持续支撑着每一个城市市场的销量，以往年年难过年年过，而现在好像日子更加难了！主动梳理和预判大店的发展演变趋势，并采取对应的策略措施，是当下每一位前线城市经理刻不容缓的任务。

本章围绕着“大店生意”进行重点探讨。期望对不同快消品牌的一线城市操盘手，提供一些启发和思考——即如何在新零售逐步改变一切的行业趋势下“救活”大店！

一、客流下降，生鲜占比加大，快消标品遭受挤压，挑战加剧

据不完全统计，因为疫情的影响，整体大店生意，其客流下降了10%~15%。虽然过去几年大店的客流也一直在下滑，但往往是温水煮青蛙，慢慢就习惯了，反正少一点就少一点……但是由于疫情的催化，2020年的到店客流降幅真的是伤及根基了。

随着直播带货、社区团购、O2O到家电商等新业态的崛起，越来越多的年轻人不习惯逛超市。尤其是近两年，美团和饿了么的发展，区域性的叮咚买菜、每日优鲜、朴朴超市的出现，线下的超市不再是年轻消费群体的必要渠道，年轻消费者“宅经济”进一步影响了线下大店的到店客流。

全国连锁性KA卖场受益于商业综合体的“一站式购物体验”，不仅能够满足消费者购买日常消费品的需求，还能为其提供餐饮休闲娱乐等附加需求。同时，便利店和社区小店随时随地满足消费者的冲动消费和即时需求。

这两类渠道在后疫情期逐渐恢复，甚至有些客户已经恢复到过往的平均水平。而经销商覆盖的单体大店和小连锁大店却远不如预期，这类门店是疫情后期复苏缓慢的业态之一！他们前后夹击，腹背受敌，人流锐减，苦不堪言。

大店不能等死，大店必须自救！形势已经迫使大店的老板们转变生意打法，重新布局门店品类策略。其中，典型的是对生鲜区的持续加码，提高生鲜品类占比已经是大店的普遍打法，甚至直接转变为社区生鲜超市。

这对快消品的一线城市经理而言，直接面临的冲击显而易见——“标品的陈列资源越来越少，同时对标品的坪效要求越来越高”。

一级陈列和二级陈列都在缩小，常规的快消标品销量下滑是必然的。不仅仅是货架资源的减少，大店老板作为生意个体，基于对未来不确定性的不可预知和深度焦虑，向厂家和经销商加大后台费用和索要各种“苛捐杂税”自然是情理之中的手段和方法。

一线城市经理们的挑战来了！大店整体生意急速下滑，货架资源持续缩小，后台费用不断增加……尤其是对快消品类中的低频类目，比如日化、百货、调味品等，这些品类大店渠道一般都贡献了整体生意的30%左右。如何稳住大店生意，起码保持持平，是每一位城市经理都要直面的课题。

二、认清事实，直面变化，洞察本地市场

在外部，客观环境的确部分影响了单体大店和小连锁大店的业绩增长。在内部，一线城市经理也看到了大店销量的持续下降，然而很多时候他们错误地认为这只是因为疫情的短暂影响，疫情过去就是回暖的时候，并没有站在更高的维度去观察大店渠道的根本性变化，更有甚者视而不见。

是时候认清大店的现状和趋势了，必须承认和接受新零售给大店渠道带来的巨大变化。不要再盲目和固执地“坚持”用老办法做大店渠道，每一位城市经理必须树立正确的大局观，带领大店渠道走出泥沼，涅槃重生。

有了正确的大局观，再下一步便是洞察本地市场。新零售的崛起，不是全国一个样。大城市是井喷，中城市是发展，小城市是起步。每位城市经理必须站在本地市场看新零售的变化，而不是因为新零售来了，不管三七二十一，一股脑地跟着做、全部上，容易矫枉过正。

除了城市等级，新零售发展步伐不一外，部分区域也有所差异，比如湖南长沙的社区团购成熟，福建的前置仓B2C先锋等。区域发展特性不一样，这些零售新业态的出现，事实上对本地的大店生意冲击直接，相应的每一位城市经理的应对策略也应该因地制宜。

洞察清楚本地市场后，下一步城市经理便要躬身入局。过去因为熟悉市场、熟悉打法，做策略的宣导者和传达者就可以了，现在必须实实在在做事，主动身临一线做新零售，必须知道新零售的每一个重要节点和执行细节。新零售不仅对一线团队是一张白纸，对城市经理也是一张白纸。

对单体和小连锁大店老板来说，面临危机之时，他们期望有专业的厂家经理给他们领路，告诉他们如何做新零售，如何升级生意模式，如何对接新零售平台，从而实现高效合作。

因此，一线城市经理必须主动带领大店进行升级和对接。不能坐视大店老板自生自灭，帮大店就是帮自己，越早帮扶越早抢占先机，越早对接越能得到更多的客户资源。

零售大店的危机，也正是城市经理的危机。树立正确的大局观，洞察本地市场，细致入微，带领大店渠道主动出击才是当务之急。

三、做零售大店的“引路人”，线上线下融合

面对上述内外挑战，城市经理该怎么办？我试着从三个角度——场、货、人，帮助城市经理梳理一下思路，转变是步，具体的策略则是根据每个品类的不同做相应的调整。如表2-1所示。

表2-1 一线城市经理：大店实操策略指引框架

1.场：打通线上，线上线下活动共振

随着零售大店的线下人流越来越少，坪效要求越来越高，门店对头部厂家优质的线下促销活动的需求也越来越大。

以往的促销，可能就是定期规律性的常规活动，店促、海报、堆头等，整体生意不错，所以活动只是例行公事，不太追求转化效果。

现在不一样了，做一次就要成一次。厂商周、内购会，只有做“大动作”，生意才能有保障，才能真正激活。要么不做，要做就做大、做爆。不像以前，常规促销，销量大小，看运气。

这是针对零售大门在线下老场景下的策略思路。对于线上，城市经理要成为“引路人”，带领门店升级。当前有不少零售门店自建了微信小程序，但相对不专业。

比较好的方法是帮助这些零售门店接通美团、饿了么、到家等平台，一方面是快速学习到家业务；另一方面这些平台自带流量，也是销售增量的新引流。

有些零售大店不知“天高地厚”，花几千元买个小程序工具，以为就能包治O2O百病，殊不知有工具只是基础，运营才是关键！城市经理要主动引导零售门店接入平台。

除此之外，城市经理还要帮助本地大店建立自有的私域流量社群。通过门店店员和促销员不断将周边的消费者引入社群。有了一定基础的社群流量后，再考虑延伸到家业务和线上直播活动。

这是针对零售大店在线上新场景的策略思路。这还不够，无论是社群运营、到家业务还是直播活动，如果只在线上，流量始终有限，很难有很大的销量产出。因此，线上线下结合共振才是关键。

从过去的实操反馈来看，对一个本地大店，单纯做线上直播，很有可能累死累活没什么效果，但这不能说明线上直播就没有价值。在我看来，线上的直播、社群和到家，必须与线下联动。

线上做传播，氛围造势，线下做销量收割。线上线下联动的背后是引流、到转化、到成交的一整套闭环。线上宣传越红火，线下销量越大。通过社群运营，促销秒杀、直播低价等活动，提高声量，继而带动线下的“厂商周、内购会”活动的销量增长。

如果只是线下内购会活动，转化的也是自然客流，消费群体闭门不出，促销信息无法及时掌握，销量不会太高；如果只是线上，靠价格促销资源，虽然有转化，但消耗严重，资源也有限。只有线上线下同主题共振，才能真正实现打通，线上线下流量引爆，并终转化为实际的销售。

2.货：爆品集群，对内比竞品，对外比同品

过去单一的老场景，往往追求的是分销要宽，全品项陈列。但随着货架资源越来越有限，商品的分销要讲究精品集群、爆品集群。尤其是线上新场景的出现，分销的商品结构要做调整。

过去，“新奇特”产品在线下很难卖，没有太多的资源，历史销量很低。但现在到家业务的背后，很多是年轻消费群体、新兴用户，他们愿意尝试新奇特商品。所以，过往在线下卖得不好，现在线上可以重点考虑。

过去我们一直在强调爆品思维，现在更是如此。大店除要和沃尔玛、大润发这类全国KC竞争，还要和本地的RKC竞争，还有社区团购、新零售，零售通、新通路等平台。在线上一个坑位就一个单品，放到无限大，帮助消费者节省选择的时间，依旧是爆品思维。

这里的爆品思维不是总部让卖什么就卖什么，而是结合本地零售市场。观测新零售平台卖什么，全国KA卖场卖什么？以他们为标杆，这是对外比同品的逻辑。

另外，在大店内随着陈列资源的不断缩小，零和博弈下比的是谁更有效率，要去抢更多的竞品陈列资源、竞品的市场份额，而不是一天到晚内耗，天天投诉沃尔玛今天价格又低了，新零售O2O平台又在做促销……与其投诉抱怨这些无法改变的市场客观现状，不如在现有的渠道内打好竞品蚕食战。

这里的关键便是“价格落地”，对标竞品。以往很多经销商经常节流促销资源，明明是十五个点，但落地时只投十个点。过去是可以，也能理解。但现在不行，新零售环境下，价格已经非常透明了，再不把资源投入市场上，终只会将份额拱手让给对手。

3.人：角色转变，主动出击，成为全域零售专家

这里的“人”不是消费者，而是城市经理及团队自身。转变角色，客观看待大店的渠道升级，从转变管理者思想与心态开始，改变以往办公室远程指挥的方式，积极尝试投入到新老零售的学习。

对城市经理而言，以往是既有能力的沿革，靠经验取胜，即使在办公室喝茶，市场也差不到哪里去，但现在不行！必须主动走出去，城市经理首先让自己成为新老零售的运作专家。

在与客户的协作中，城市经理要结合市场发展趋势，与经销商、零售商相互协作，相互赋能，生意共创。过去的大店生意，相对追求服务和客情，也是经销商依赖的生意，但现在正面临危机和挑战。

作为经销商的后一块自留地，城市经理必须与经销商共进退，把本地单体（和小连锁）大店做好做扎实做长久。

在线阅读地址：快消品区域/城市经理全渠道管理：渠道多、碎、新时代的打法 世界500强企业渠道管理工作心得在线阅读

在线听书地址：快消品区域/城市经理全渠道管理：渠道多、碎、新时代的打法 世界500强企业渠道管理工作心得在线收听

在线购买地址：快消品区域/城市经理全渠道管理：渠道多、碎、新时代的打法 世界500强企业渠道管理工作心得在线购买

暂无原文赏析，正在全力查找中！

编辑推荐

专家推荐

怎么看新零售?怎么看B2B?怎么看线上对线下的切分和冲击？经销商会不会被干掉?老一代营销人将来会不会没饭吃？传统营销武功，如何在新环境下迭代？

一个大企业，几千个区域经理，几千名经销商，都擅长在传统通路里面打拼，一到新环境就措手不及。

怎么办？ 

真正来自企业实操，经历过实践验证，而后总结成文的知识产品，太少。能让区域经理们看得懂，而且可以借鉴及用于工作的书籍，更少。

许翔先生的这本书，我有幸仔细拜读。企业实战出身的人，写出来的东西，风格完全不同。很多困惑我的问题，在这本书中真的可以找到答案。 

——国内实战营销专家 魏庆

《新经销》曾经做过一个统计，用新旧技术和新老市场来划分，我们结构性地总结出了今天消费品行业的渠道增加数量，上千种都不止！

渠道的碎片化已经是不争的事实！

许翔老师基于多年的实战经验而提炼总结的操盘心得，对我们每个身在一线的城市经理有足够深的借鉴意义。

城市经理是一线市场的操盘手，是先听见炮火的人，在市场万千变化的时代，我们不能只靠总部给出清晰的、准确的指引，而是要主动升级自身的认知、技能、工具和组织能力，成为这个时代的弄潮儿，打赢每一场战役。

——《新经销》创始人 赵波

前言

前言

一线城市经理是谁？这是由“一线”“城市”“经理”三个词组成的一个职位称谓。

“一线”是指每个品牌厂家、每个营销组织、每个互联网BD业务发展的前端、前线。这里的“一线”不是北上广的那种一线，而是营销行业里每一个平凡的前沿毛细血管。

“城市”是全国三百个多地级市的物理存在，越来越多的品牌公司和互联网平台加码城市战场，以城市为作战单位的营销体系和方法论变得越来越关键。

“经理”是每个城市业务的指挥官，他们以身作则带领团队去拿单、去执行、去落地、去开拓、去收款、去完成公司下达的每一个KPI。

这样的“一线城市经理”在全国基层销售组织中有近1000万人，他们平凡而又特殊，但是他们真真正正支起了中国快消品销售的一片天！

疫情之后，新零售加速裂变和迭代，O2O到家和社区团购等新业态疾速萌芽并成熟，连、天猫都快被定义为传统电商的当下，需要每一位一线城市经理更有责任心和主动性，积极拥抱变化，用全域思维把当地市场的每个新老渠道做快、做好、做强。

渠道越来越新、越来越多、越来越碎，需要本地团队的快速响应和高质量运维和执行，是时候和传统的“从总部到地方”层层下达和执行的决策链路说再见了，快消品销售已经进入城市为王的攻城时代！

正是这个渠道高度碎片化的时代，给广大一线城市经理们当家做主的机会，但是问题来了，让你当主人，你行吗？

以往擅长的分销、铺货、打堆、陈列、拜访等快消基本功和老技术越来越无法承载新渠道业务的新要求，社区团购、ERTM、O2O到家和直播卖货都要从头学起，老渠道的运作方法也要与时俱进，这是一个即使想留在原地也要拼命奔跑的年代，每一位一线城市经理都将裹挟其中，升级自己和团队才是出路。

本书的目的就是和广大的一线城市经理们探讨全域分销的全新打法，从而能够从容地应对新零售和新渠道的冲击，帮大家升级能力体系和团队全新即战力（应对新形势的即时战斗力）。

其实，本书是无心插柳的意外收获，疫情刚开始在家办公，面对渠道的迅速转变，我觉得应该花点时间去复盘和思考新兴渠道的销售策略和落地打法。后来就逐步养成了每周日上午的固定思考习惯，每次的文字稿件都会定期发布在《新经销》的公众号上，不知不觉在一年的时间里发表了二十多篇文章，全网累计阅读量接近百万。很多同行朋友给了我鼓励和建议，希望能够汇编成册方便后续的系统性阅读学习，于是在博瑞森的热心帮助下，就有了这本书的出版。

考虑到一线城市经理工作繁忙和阅读时间有限，为了方便阅读和理解，本书的结构非常简洁，一共五大章节，分别变革篇、应对篇、八大渠道篇（本书的重点部分，由于篇幅大分成了上下两部分）和管理支持篇。

章变革篇，渠道越来越散，进入全域分销时代。

第二章渠道篇，全域渠道管控升级上：主流核心渠道。

第三章渠道篇，全域渠道管控升级下：综合新型渠道。

第四章应对篇，提升个人、团队和经销商能力。

第五章支持篇，市场管理的全面升级。 

希望本书可以对读者有所借鉴和帮助，和全域分销体系一起成长和成熟。

为了避免和减缓阅读工具书的枯燥和无聊，本书每一篇文章的首尾两段都加了头尾呼应的情景代入，主人公化名老王。

老王擅长传统商超渠道和批发业务，把当地的经销商管理得很好，但是近由于新零售新渠道对当地生意的持续渗透和营销，老王和团队的压力有点大……

一方面要拼命学习新零售和新渠道的新知识和新技能；另一方面要平衡传统渠道和新兴渠道的关系，两边都重要，哪个渠道都不能丢，所以现在的老王很头疼。

是不是像极了你身边的同事，或者就是你自己？

让我们通过本书一起走进老王的现实工作，感同身受而又不断启发！

后，我要把本书送给我的老婆和女儿，每个周日的晚上，女儿总是在我码字时悄悄从背后爬上我的身上，那是人生美妙的体验，没有之一。